从战略上的弯道超车，到战术上的精耕细作，不断追求创变与腾飞的腾越建筑深知，在通往“高科技千亿建筑集团”的道路上还需具备更强的能力与耐力，而极简组织的提出和尝试，不仅集中体现了腾越建筑发展战术上的精耕细作，也展现了腾越建筑试图通过极简和灵动组织，打造一支卓越高效的铁军团队。

大格局下的极简变革

腾越所倡导的极简组织并不是简单粗暴的缩减人员，而是强调内部管理不断升级优化，通过有序的裂变、人才孵化，组织升级为极简组织实施奠定坚实基础。

以河南公司郑州渠南新城大项目极简为例，大项目部由鸿园、润园、泽园、锦园、安置房及小学6个项目组成，目前管理人员124人，在建面积115万方，人均效能位列河南公司第一。为进一步提高项目的工作效率、人均效能，加快各项业务的审批的流程，减少项目不必要的成本支出，郑州渠南新城大项目部从成立伊始就着力打造极简组织，把好人员入口，实施内部极简，不断提升效率与执行力。

把好人员入口的第一关

人才引入、培养、孵化是项目可持续发展战略落地的核心之一，也是提升项目“战斗力”的根本。在做好人才计划，提升人均效能，强化队伍战斗力上，郑州渠南新城大项目经理部充分发挥“大项目部制”优势：

区域公司与项目之间增设了“大项目部”这一管理层级，通过整合多个临近项目组成大项目部的形式，最大限度实整合大项目部内的政府及人力资源，实现管理协同和资源共享，推动项目运营目标的达成。

大项目部每次向公司提报人员需求时，大项目部负责人、项目总经理、执行经理都会进行充分的讨论，明晰人员缺口，并模拟适配至片区内各项目，以论证人员需求的真实性和必要性。对于临时缺乏人员的“假需求”，大项目部通过充分发挥人员优势，从其他地块抽取人员进行帮扶，以达到人员能进能退、人力资源自由流通的效果，从而做到“人尽其才，才尽其用”！

鼓励项目员工“一专多能，一岗多职”

工程项目管理是全面的、综合性的、理论与实践严密结合的活动,作为管理人员要管好工程项目，就得全面，需要多能。当员工在已有岗位知识、能力、业务饱和的情况下，便可向“一专多能”延伸。通过岗位兼职，“一专多能”，不仅将员工个人价值发挥最大化，更有效激励了员工时刻保持学习新知识的能力，在思想上敢于进取，在行动上敢于创新，不断适应公司发展，成为企业不可被替代的“螺丝钉”。

在实现员工“一专多能、一岗多职”上，郑州渠南新城大项目鼓励员工进行岗位兼职，全力培养复合型人才，并通过充分利用大项目部各地块工期不同、岗位工作量阶段差别，做到以时间差找工作差，为各地块多个岗位之间一岗多职提供条件。目前项目内兼职的就有鸿园资料岗兼锦园资料岗、鸿园商务负责人兼锦园商务负责人、鸿园综合办兼泽园综合办、润园材料负责人兼泽园材料负责人、润园商务负责人兼泽园商务负责人、五个地块综合线条负责人由一人统筹等，既保障了各项目之间稳定运行，人均效能更是连创新高，实现了“资源联强”的最佳效果。

组织扁平化，沟通无层级

在鼓励项目“一专多能，一岗多职”的同时，郑州渠南新城大项目将内部组织结构扁平化，润园和泽园项目的工程部经理实际履行执行经理职责，安置房项目的工程师实际履行生产经理的职责，鸿园项目技术经理实际履行项目总工职责，项目这种破格大胆用人不仅能够使组织结构扁平化，也能够使员工快速成长，一旦成熟即可提拔，最大程度减少项目的沟通层级，让项目地块之间可实现资源共享公用。

此外，大项目部内办公区会议室、党员活动室、食堂、生活区及劳务生活区及其他生活设施都是多地块共用，不仅可以为大项目部中后开项目节约时间和资金成本，还可通过时间差，实现大项目部内各地块之间材料调拨有序化。如鸿园调拨至锦园的方钢有115吨之多，安置房项目调往锦园项目钢管534根等例子不胜枚举，已达到将各种材料最大化利用的效果。

拥抱变化，主动变革

“极简组织”深层次背后

是对效率的追求，对发展的突破

未来奋斗之旅依旧充满艰辛

腾越建筑已做好充足准备！